CEO Google, Сундар Пичаи, считает, что именно OKR позволило Google быстро вырасти и стать лидирующей компанией. В конце 2019 года я инициировал внедрение этой системы целеполагания в Aurora Technologies.

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results. Это система целеполагания и она позволяет устанавливать цели для компании, цели для команд и проектов. Ее можно использовать и для формирования личных целей: на год, квартал или даже неделю.

🎯 Objectives - это цели, которые должны быть измеримы, это та планка, которую необходимо достичь команде, организации или человеку.

🎯 Key Results - это ключевые результаты. Они представляют из себя набор критериев, по которым оценивается продвижение к выполнению целей.

В данной публикации пойдет речь как о флоу внедрения в организации, так и о той информации, что обязательно должна быть дана для всех людей в компании, чтобы они поняли и осознали что же это такое этот OKR.

Запуск подобной системы потребовал ряда действий и подготовки:

  • я подготовил текст для топ-менеджеров и продал им идею, показал что это даст результат;
  • были выработаны соглашения с топ-менеджментом;
  • были подготовлены бланки для внесения целей и ключевых результатах, благодаря помощи HR директора, сделали еще и автоматический просчет оценки выполнения objectives по key results.
  • для людей, которым предстоит использовать систему, подготовил видео и текст (важно понимать, что люди могут воспринимать видеоконтент или текстовый контент с разной эффективностью);
  • была проведена и встреча с донесением этой информации после прочтения.

Подобный подход считаю необходимым для эффективного внедрения. Если вопросы остались неотвечены или понимания полного нет, то OKR могут использовать некорректно и они станут сборником задач. Мы же не задачи хотим вести, верно? Мы хотим цели достигать!

Ниже содержится видео с теоретической базой и примерами. Весь данный документ содержит тот же материал что и на видео и даже немного больше. Текст для тех кто лучше воспринимает текст чем видео. Но сразу скажу, видео снято на телефон и звук с телефона. Это еще не тот контент, что сейчас выкладывается на ФинВам.

Даже если вы посмотрите видео, то рекомендую прочесть раздел “Сроки составления OKR, мониторинг достижений и ретроспективы” и “Алгоритм внедрения OKR”: в этих разделах собраны актуальные сведения и экстра данные по внедрению и управленческим подходам для достижения максимальной эффективности.

Intro

Есть множество исследований цель которых состояла в поиске стиля менеджмента и работы сотрудников для максимизации эффективности работы компании. Во время бума индустриализации и потребности в рабочих руках, был крайне популярный стиль императивный стиль менеджмента. Думаю многие слышали про метод Генри Форда, где люди-винтики выполняли поручения вышестоящий винтиков и так далее. Это конвейерное производство тесно связано с KPI, ведь выполняемую работу просто измерить, четко видны критерии успеха и метрики производительности: когда обученный сотрудник на конвейере производит 10 деталей в день, изо дня в день, а процент брака замеряется другим отделом по такому же принципу, то сравнивать эффективность людей крайне легко. Научный менеджмент, как писал Тейлор, состоит из “точного знания того, что вы хотите от своих рабочих, и контроля, чтобы они добились этого оптимальным и наиболее дешевым способом”. В результате, как отмечал Гроув, появилась “жесткая иерархия: были те, кто отдавал приказы, и те, кто выполнял приказы беспрекословно”.

Позже Друкер выдвинул новую идею, новый подход, нацеленный на результаты и при этом гуманистический. Корпорация - сообщество, “основанное на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли”. Цели компании нужно обсуждать с подчиненными. Вместо кризисного менеджмента он предложил баланс долгосрочного и краткосрочного планирования, основанного на конкретных данных и дополненного регулярными обсуждениями между коллегами. Этот принцип развивает индивидуальные способности и ответственность, дает направление для планирования и видения, регулирует командную работу и согласовал индивидуальные цели с общим благом. (Друкер, “Практика менеджмента”).

Что касается подходов Форда с авторитарностью и KPI, то в разработке ПО, построении систем, закупке трафика, аналитике и многих другим областям связанных с IT дела обстоят иначе, по крайней мере пока. Для динамично развивающихся дисциплин крайне сложно производить оценку эффективности людей, ведь при отсутствии формализма в работе, один и тот же результат может быть достигнут разными способами и с применением разных усилий. По этой причине, в современном IT переходят на целеполагание, уже осознав несостоятельность конвейерного подхода Форда. Я не буду утверждать, что целеполагание - это серебряная пуля, когда устаканятся подходы и произойдет стандартизация, тогда труд рядового разработчика (среднего по больнице) будет снова замеряться KPI. Если, конечно, генерация набора инструкций для типичных решений не будет автоматизирована машинами…

Вторая составляющая успешных компаний - это максимальная вариативность в принимаемых решениях, генерация и апробация максимального количества возможных стратегий для достижения цели. Дело в том, что уже сложно предположить какой следующий шаг окажется успешным. Крайне сложно, а может и вовсе невозможно, построить большой бизнес только на догадках и гипотезах конкретного человека. Визионерство уступает визионерству с примесью непрерывного экспериментирования. Подходы Форда с вертикальной системой управления и опусканием приказов сверху-вниз уступают подходам в которых декларативно формулируется проблема (декларативность - это “что нужно достичь”, а не “как нужно достичь”). Декларативность открывает простор для порождения разных стратегий достижения результата, а чем больше стратегий, тем выше вероятность получить ожидаемый результат.

Третья составляющая: идеи просты, их реализация главное.

Что такое OKR?

OKR расшифровывается как Objectives & Key Results.

OKR - это методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации. Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников. OKR – не панацея. Они не заменят здравомыслия, сильного лидерства и креативной рабочей культуры. Однако если эти фундаментальные принципы работают, OKR помогут покорить вершины. OKR еще и упрощает жизнь менеджерам всех звеньев, ибо они имеют очень четкий ориентир что нужно достичь, каждый понимает куда двигаться и что ожидают от него.

Цели (objectives) - то, чего нужно достичь. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют. При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий.

Ключевые результаты (key results) - это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить. Результат должен соответствовать ключевым требованиям.

Это не ключевой результат, если у него нет цифрового показателя. Марисса Майер

Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы. Эндрю Гроув

OKR – объединяет цели с общей миссией команды. Она учитывает задачи и сроки и при этом адаптируется к обстоятельствам. Она обеспечивает обратную связь и отмечает победы, и большие, и маленькие. А главное, она расширяет наши границы. Она побуждает нас стремиться к тому, что казалось недосягаемым. Джон Дорр

  • Цели (objectives) амбициозны и заранее должно быть сложно сказать достижимы ли они, они не должны быть легкими. Цель хороша, если появляется страх, что ее можно сорвать. Это крайне важно!
  • Ключевые результаты измеримы и должны оцениваться числом. Google использует шкалу от 0 до 1.0, почему бы и нам не взять ее?
  • OKR публичны. Не важно junior ли это или CEO, OKR каждого публичен и доступен для всех.
  • OKR и ключевые результаты должны иметь значения 0.6-0.7 по итогу. Если это ближе к 1.0, то цели были простые, а если меньше, то слишком сложные, тогда будет падать мотивация.
  • Низкие значения KR всегда повод для ретроспективы и разбора инсайтов, понимания почему так произошло. Это обучение системы. На базе этих выводов можно корректировать OKR в следующих периодах.
  • OKR не должны использоваться для материальной мотивации. Нельзя наказывать за попытки и стремления выполнить, то фейла по итогу. Это отобьет желание рисковать и мыслить нестандартно.
  • Постоянно задавать себе вопрос “а соответствует ли это цели”? Все что не соответствует подлежит исключению из работы. Это аксиомы и никто не может на это влиять в организации. Право отказать присутствует у каждого. Давление оказывать недопустимо!

Теперь пройдемся по важным моментам применения и имплементации OKR у нас в компании.

Выбор целей (Objectives)

Чем больше целей, тем меньше внимания для концентрации они оставляют. Стоит сделать 10+ целей и это превратится в туду лист, сотрудники начнут допускать мысль, что если целей много, то можно выполнить только часть из них. Угадайте, какие цели они выберут? Самые легкие, а не те, что действительно нужны. Я сторонник выбора минимального количества целей.

Как уже отмечалось выше, цели должны быть довольно сложными, но все же выполнимыми. Невыполнимые цели вовсе демотивируют. Слишком легкие расслабляют. Лучшее - это выбрать цель достижимую, но требующие существенных усилий и креативного подхода к достижению.

Стоит избегать целей не ставящих челендж, например, “продолжать улучшение качества”, “продолжать делать что-то” и т.п. В мире все движется эволюционирует, либо деградирует. Промежуточного вариант нет. Если рынок растет на 10% в год, то дабы оставаться на месте относительно остальных надо тоже расти на 10% в год, а не удерживать позиции.

Цели стоит генерировать как простые и понятные, но захватывающие дух. Глобальная цель одного из проектов на 3 года была одна и формулировалась как “уничтожить конкурент”. Это сплотило всех и команды работали над этим, формулируя цели подотделов, задавая неявные key results в духе “уменьшить худшее время старта потока до 2 секунд в любой точке мира” (это пример ключевого результата этой цели).

Цель должна быть измеримой. “Сделать лучше чем у конкурента” - это плохая цель, она не формализует критерии “лучше”, потому, поверьте, когда наступит время выяснять выполнена ли цель, то окажется, что у всех понятие “лучше” будет своим и слушая доводы, наверняка, будет много убедительных аргументом, что цель достигнута, но это будет расходится с максимально возможным результатом.

Цель должна быть такой, что не требует больше 3-5 секунд размышления выполнена ли она. Например, цель “покорить Эверест”, с ключевым результатом “подняться самостоятельно на высоту выше 8000м” позволяет дать моментальный ответ да/нет.

Стоит избегать громких целей, которые по ключевым результатам разойдутся. Например, поставить цель “задисраптить конкурента на его маркетинг кампаниях” выглядит амбициозно, но если в ключевых результатов будет указано “захватить 5 площадок где работает конкурент”, а маркетинг юнит знает, что можно найти 5 нищебродских площадок за 100 баксов в месяц каждую, то от слова “задисраптить” в цели останется только пшик.

Стоит держать в голове при составлении своих OKR и проверке чужих OKR, что часто команды стремятся вписать в OKR чем занимаются сейчас, а не то что хотят достичь. Это проще и понятней, но это искажает цель OKR - делать то, что действительно важно.

Цели могут оставаться неизменными долго время, если это действительно важно для компании. Например, имея цель “удерживать уровень удовлетворенности клиентов выше 90%” ее можно заносить годами в OKR, возможно повышая планку и вводя новые KR от периода к периоду, в зависимости от ситуации на рынке.

Оптимально составлять OKR на квартал вперед, с ростом станет оптимально будет переносить топовые OKR на период длиной в год.

OKR у всех: от топов до джуниор специалистов. Они видны и доступны всем! Помните одно из главных правил менеджера: хорош тот менеджер, личные цели которого поддерживает его команда и команда структурирует свою работу для помощи в достижении цели своего менеджера.Наличие прозрачности и понимания как помочь команде и менеджеру, как работа человека сказалась на своем отделе, на других отделах - это огромный мотивационный плюс для сотрудника.

Обозначение приоритетов, открытый обмен информацией, точные параметры оценки, амбициозные, труднодостижимые цели – вот критерии современной науки целеполагания. Там, где действуют OKR, роль руководства компании невозможно переоценить. Менеджеры становятся коучами, наставниками и архитекторами. Действия и данные – говорят громче слов. Энди Гроув, сооснователь корпорации Intel, прародитель OKR.

Выбор ключевых результатов (Key Results)

Оптимально указывать от 3 до 6 ключевых результатов для каждой цели. Вписав 1 или 2 ключевых результатов цель может быть выполнена, но без акцента на важных гранях. Например, можно поставить единый KR “достичь 1000 регистраций в день” для цели связанной с новой маркетинг кампанией или воронкой регистрации. Но если для достижения цели был использован обман пользователей и конверсия в первый платеж при этом упадет, то эта достигнута цель будет являться тем что хотелось получить? В конечном итоге, нам же нужно не регистраций больше, а больше платежей, потому можно включать в KR “пункты-балансиры”, вроде “добиться конверсии в платеж с этой кампании в 5%”. Тогда в паре с первой целью качество результатов цели должно вырасти.

Ключевые результаты выражают измеримые этапы. Каждое достижение показателей этого этапа, т.е. достижение ключевого результата цели, продвигает оценку завершенности этой цели. Если все ключевые результаты выполнены, но цель не достигнута, то это была ошибка составления.

Вместе с тем, ключевые результаты должны легко проверяться на критерий достижимости. Если в течении 3-5 секунд человек в контексте (кто следит за OKR ежедневно) не может ответить достигнут KR или нет, то это плохой KR. Людям не находящимися в контексте должно быть легко проверить достигнута ли эта цель. Это решается отсылкой к документам/тикетам где можно со стороны проверить и ответить действительно ли это достигнуто. Таким образом, особое внимание следует защите результатов KR и детальному и понятному объяснению сторонним наблюдателям о достижении (в электронном виде, конечно).

Ключевые результаты не должны отображать активности или процесс, они должны выражать законченное действие и дедлайн. Слова вроде “проанализировать”, “помочь”, “проконсультировать”, “поучаствовать” описывают активности. Этого мало. Лучше писать “опубликовать анализ рынка недвижимости до 1 января”, вместо “проанализировать рынок недвижимости”. Анализ может быть вечным, а публикация результатов к дедлайну - это конечное и измеримое действие.

Каждый KR может быть оценен от 0 до 1.0. Допустимы бинарные значения KR, либо 0, либо 1. Например, KR “запустить маркетинговую кампанию” может иметь только два значения, да или нет, 1 или 0. В то же время, при наличии KR “запустить 5 новых лендингов”, запуск 2 лендингов означает выполнение на 0.4, а запуск 4 лендингов

  • это 0.8. Расчет цели происходит путем подсчета среднего арифметического всех KR. Например, цель будет иметь оценку 0.7 если она имела 3 KR которые выполнены на 0.9, 1, 0.2 (0.7 = (0.9 + 1 + 0.2)/3)).

На ретроспективе (о ней речь пойдет ниже) выставляется оценка и маркируется для наглядности разными цветами: зеленый для KR оцененных выше 0.7 (включительно), 0.3-0.7 желтым и красным ниже 0.3.

Идеально перешагнуть порог в 0.7 для цели. Но >0.7 не повод расслабляться, стоит пытаться получить 1.0. За достижения KR и O не стоит материально стимулировать! Не стоит давать бонусы за это или дарить подарки. Отмечать достижения стоит, но подходить индивидуально. Консультируйтесь относительно похвалы и стимуляции с HR департаментом и топами.

Важно отвечать честно и играть честно! Заполняющего OKR наказывать за честную оценку никто не будет! Мы хотим избежать сокрытия информации или умалчивания. Задача менеджера помочь в достижении улучшений, а не ругать за попытку с выкладыванием на все 100%. При этом тот кто не выкладывается не заслуживает поощрения, даже может быть раскритикован менеджером в личных коммуникациях (для некоторых публичным, зависит от контекста). Сотрудник или команда должен отвечать честно перед собой, в первую очередь, а потом перед менеджером нет ли элемента фрода в достижении KR. Игра должна быть честной!

Коммуникации важны, нужно проверять цели остальных команд, если цели зависят от них.

Примеры OKR

Вот пример OKR из книги Дорра.

OKR Doerr

Вот примеры OKR Uber.

Objective: Increase Drivers in System

  • Increase driver base in each region by 20%
  • Increase driver average session to 26 hours / weekly in all active regions

Objective: Increase Geographic Coverage of Drivers

  • Increase coverage of SF to 100%
  • Increase coverage for all active cities to 75%
  • Decrease pickup time to < 10 mins in any coverage area during peak hours of usage

Objective: Increase Driver Happiness

  • Define and measure driver happiness score
  • Increase driver happiness score to 75th percentile

Вот примеры OKR Youtube.

Objective: Increase average watch time per user.

  • Assuming you’ve been tracking watch time the key results could be to:
  • Increase total viewership time to XX minutes daily
  • Expand native YT application to 2 new OSs
  • Reduce video loading times by X%

OKR для разных вертикалей в рамках организации

OKR пишут и менеджеры, и рядовые сотрудники. OKR есть нескольких типов:

  • OKR уровня всей организации. Это самый высокий уровень, это глобальная стратегия, которую формируют топ-менеджеры из периода в период.
  • OKR команд. Они формируются в соответствии со стратегией компании и OKR наивысшего уровня. Цели уровня команд помогают достичь продвижения по глобальной стратегии компании и закрытию KR топ уровня. Команды мониторят OKR команд с которыми взаимодействуют, успех как компании, так и смежных команд зависит от этой коммуникации.
  • Личные OKR человека. После формирования OKR уровня команд, члены этих команд мониторят OKR команд с которыми взаимодействуют и предлагают свой OKR для достижения командой ее целей.

Обычно на уровне личных OKR цели и ключевые результаты отражают работу человека. Работа разработчика и/или исполнителя отличается от работы менеджера, это важно помнить. У менеджеров есть множество обязанностей для обеспечения эффективной работы членов команд: следить за дисциплиной, настроением, помогать при возникновении проблем. Это формализуется плохо, измеримо плохо. Потому-то и возникает необходимость синхронизации работы членов команды в достижении целей менеджера. Тем не менее, в OKR менеджеров не стоит включать эти действия. Стоит включать то, что требует особого внимания!

Еще раз отмечу важность для сотрудников высказать свое мнение. Довольно часто подобные сведение представляют важный insights чтобы задуматься ”а все ли верно”, “может у нас проблемы” и скорректировать свой план и свои цели. Ниже пример из книги Джона Дорра.

Продакт-менеджер YouTube Рик Кло занимался домашней страницей сайта, третьей по посещаемости во всем мире. Особенность в том, что лишь небольшая доля пользователей регистрировались на сайте. Они упускали важные функции – от сохранения видео до подписки на каналы, то есть значительная доля ценности YouTube была недоступна сотням миллионов людей по всему миру. К тому же компания теряла бесценные данные. Чтобы решить проблему, команда Рика сформулировала OKR на шесть месяцев с целью повышения количества регистраций на сайте. Они изложили свое предложение СЕО YouTube Салару Камангару, который проконсультировался с СЕО Google Ларри Пейджем. Ларри присвоил этой задаче первостепенную важность для всей компании, но с одной оговоркой: дедлайн – не шесть месяцев, а три.

Вторая цитата Джона Дорра:

В системе OKR самый младший персонал видит цели каждого сотрудника, включая СЕО. Критика и поправки тоже вынесены на всеобщее обозрение. Сотрудникам предоставляется карт-бланш, с тем чтобы оценить ситуацию и высказать свое мнение, даже относительно самого процесса целеполагания. Меритократия расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», – легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи. Организационный яд – подозрения, отговорки, утаивания, интриги – теряет свою токсичную силу. Если отдел продаж категорически против принятого маркетингового плана, его сотрудникам не придется молча кипеть от негодования; их возражения будут высказаны открыто. OKR делают действия объективными и однозначными.

Даже когда две команды или больше работают над параллельными целями, их ключевые результаты должны различаться.

Сроки составления OKR, мониторинг достижений и ретроспективы

Пример. В Google CEO в октябре начинает оценивать достигнутый результат по основным целям в рамках всей компании. В ноябре и декабре каждая команда прорабатывает цели и ключевые результаты на следующий год и бетонирует его в OKR. В январе OKR топ уровня будет презентован всей компании, а затем будет произведена публичная ретроспектива всех OKR прошлых периодов. После презентации топовой стратегии, до конца января каждый член компании синхронизирует свои цели с целями компании.

Нам еще предстоит выработать оптимальный темп, но самые первые в своей жизни OKRы мы хотим зафиксировать до 14 января.

Вносить изменения в OKR позволительно. Ниже приведен пример аудита OKR согласно которому можно следить за актуальности и правильностью OKR. Аудит рекомендуется проводить еженедельно чтобы быстро давать обратную связь сотрудникам и соседним командам, быстро понимать что что-то пошло не так. После аудита можно применить одно из следующих действий:

  1. Не менять ничего. Если все идет по плану, свет в конце виден.
  2. Корректировка. Требуется в том случае, если происходит существенное отставание по внешним причинам или если конъюнктура рынка изменилась. Корректировка может затронуть как цель, так и ключевой результат. Можно изменить сроки, можно сдвинуть другие менее важные цели чтобы достичь более важную цель. Такие решения принимаются в индивидуальном порядке по каждой из целей или KR.
  3. Новые OKR. Их можно добавлять в уже активном периоде. OKR текущего периода могут выполниться раньше, тогда ставить новые стоит. Они могут добавляться чтобы помочь в выполнении OKR этого же человека/команды, либо помочь в достижении результата другими командами, если они зависят от “нового OKR” (того что планируется добавиться).
  4. Стоп. Выбирать в тот момент, когда понятно что усилия затраченные на цель существенно превзошли предполагаемые плюсы. Когда внешняя среда изменилась и цель потеряла актуальность, например, когда цель достиг конкурент и эта цель не может быть сделана вторым игроком.

Помогает отслеживать проблемные места выделение их разным цветом и своевременная оценка. Об этом было сказано в секции по ключевым результатам. К оценке добавлю, что остановленные OKR не удаляются из системы, а маркируются красным цветом с соответствующей оценкой.

Важно! Если происходит стоп цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать и зафиксировать:

  • Чему научились на этой ошибке?
  • Чего не предвидели в начале периода?
  • Как применить в будущем вынесенные уроки?

Ниже дан пример Эндрю Гроува, компания Intel. C объяснением их оценок.

OKR Intel

Вот как была выведена эта оценка: Мы подготовили три из пяти бенчмарков – оценка 0,6, почти зеленый. Мы действительно перекомпоновали пакет семейства 8086 в рамках новой линии продукции iAPX. Так что это, несомненно, 1,0. Производство 8-МГц чипов, назначенное на начало мая, потерпело фиаско. Из-за проблем с поликристаллическим кремнием работу пришлось перенести на октябрь. Поэтому 0. Что касается математического сопроцессора, целью было доставить 500 компонентов к 15 июня. Мы доставили 470 – то есть 0,9; еще один зеленый. В целом средняя оценка составила 62,5 % (или примерно 0,625) по ключевым результатам: итог достойный. Совет Intel счел положение ниже ожиданий, но не критичным, потому что они знали, насколько сложные задачи ставили перед нами менеджеры. Как правило, мы приступали к работе, прекрасно понимая, что не сможем выполнить всё. Если отдел приближался к 100 %, то считалось, что мы поставили слишком простые цели, и за это приходилось расплачиваться.

OKR Intel Score

Предлагаю анализ результатов цикла OKR.

  • Я выполнил все свои задачи? Если да, что помогло мне добиться успеха?
  • Если нет, какие трудности я встретил на своем пути?
  • Если бы я мог переписать выполненную задачу, что бы я изменил?
  • Из того, что я узнал, что могло бы изменить мой подход к следующим циклам OKR?

Алгоритм внедрения OKR

Важно! Статистика множества проектов свидетельствует, что первые 2-3 цикла OKR могут провалиться и организации с людьми предстоит адаптироваться и приспособиться к изменениям. Не всегда люди верно понимают как формулировать OKR, как за ними следить, как из эффективно использовать. Моя цель, цель топ менеджеров состоит в помощи всей компании в внедрении OKR и лично я готов помогать в этом процессе любому.

Стартанем мы со стратегии фиксации топ OKR длиною в квартал и дальнейшим растягиванием его на пол года и на год.

У людей и команд будет время до 14 января сформулировать свои OKR и со всеми менеджерами провести встречи. До 17 января проведем, а то и раньше, полную фиксацию всех OKR, от командных, до личных. С 17 января работать начнем по OKR полностью.

Для команд и людей имеет смысл делать OKR короче чем квартал. Допустимо подстроить работу команды под месячные OKR, если работа хорошо формализуется. Например, маркетинг и SEO команды имеют много KR достижимых за короткий период.

Для менеджеров, TL, лидов!

Вместе с OKR стоит сразу начать использовать CFR. Расшифруем:

  • С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;
  • F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;
  • R (recognition) – признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.

Как и OKR, CFR отстаивают прозрачность, отчетность, расширенные возможности и командную работу на всех уровнях организации. Как стимул общения, CFR подстегивают OKR, а затем выводят их на орбиту; это полноценная система оценки самого важного.

Лидерам и менеджерам стоит при еженедельном речеке результатов опиратсья на такие вопросы:

  • Над чем работает сотрудник?
  • Как продвигается работа, как продвижения по OKR?
  • Есть ли факторы что ставят под угрозу OKR или мешают достижению цели?
  • Нужен ли ресурс? Помощь менеджера? Помощь других людей и других команд?
  • Как соответствует его работа его личным целям и продвижению карьеры?

Эти встречи должны восприниматься не как надзирательство, а как встреча с целью помочь. Сотрудник не должен ощущать давление или бояться высказываться. Это важно! Тон и контекст разговора задает сам сотрудник с которым производится общение. Задача руководителя - быть коучем. Личностные темы тоже приветствуются, личные беспокойства, личные проблемы что его гложут.

Во время таких сессий сотрудник получает менторство и учится у менеджера-руководителя.

Я работал над внедрением 2 месяца и очень надеюсь, что видео и текст поможет вам внедрить OKR у себя в компании. Если требуется помощь, то пишите боту на канал, я могу помочь в рамках консультации. Подписывайся на мой авторский telegram канал «Об IT без галстуков», бот там в описании. На канале, с позиции CTO продуктовой компании, я делюсь своим видением технологий, пишу техничку, про менеджмент персонала, планы личностного развития и психологию построения команд.

Экспертов желающих поработать со мной в рад видеть в команде. Пишите на d.menshikov at gmail.